我國的企業(yè)家對自己的企業(yè)都會(huì )有一個(gè)短期和長(cháng)期目標，知道自己企業(yè)在這個(gè)行業(yè)中所處的位置，所占的市場(chǎng)份額等，都會(huì )有一個(gè)或簡(jiǎn)單、或復雜的戰略規劃，那么企業(yè)怎么做戰略定位?

在絕大多數中國企業(yè)從“人管人”到“制度管人”的轉變過(guò)程中，需要做的實(shí)際上就是把企業(yè)家的個(gè)人能力通過(guò)制度轉換成企業(yè)的能力，而將企業(yè)家的成功演變成企業(yè)的成功。

具體這對戰略執行來(lái)講，需要將企業(yè)看成一個(gè)整體，將企業(yè)分解成完成仟務(wù)的若干環(huán)節，每一個(gè)環(huán)節的執行都是為了完成最終任務(wù)的，并不需要每個(gè)環(huán)節都很強，而是需要他們的協(xié)同合作。

戰略定位和戰略執行的分解、實(shí)施和控制體系主要由三個(gè)系統構成：

1.績(jì)效控制系統，也就是KPI控制系統，屬于戰略執行的微觀(guān)層面;

2.組織結構設計，涉及經(jīng)營(yíng)權力配置和流程優(yōu)化等問(wèn)題，屬于戰略執行的中觀(guān)層面;

3.公司治理結構，涉及股東、董事會(huì )和經(jīng)理層的制衡機制和利益分配機制，屬于戰略執行的宏觀(guān)層面。

目前，我國大部分企業(yè)都有了績(jì)效控制系統，大多數國有企業(yè)的組織結構設計也沒(méi)有多大問(wèn)題，但絕大多數民營(yíng)企業(yè)都缺乏一個(gè)行之有效的組織結構;很多企業(yè)的公司治理都無(wú)法保障戰略的順利實(shí)施。

想要真正地使得我國企業(yè)的戰略定位和戰略執行真正落地，將戰略規劃和戰略思想分解成每一年、每一季度、每一月甚至每一周的任務(wù)和預算，必須同時(shí)解決好績(jì)效控制系統、組織結構設計和公司治理結構設計，三者缺一不可。

而公司治理結構無(wú)疑又是企業(yè)家比較陌生卻非常重要的話(huà)題。

在戰略執行的落地過(guò)程中，一個(gè)公司必須解決好股東層面、董事會(huì )層面和經(jīng)理人層面的制衡和決策機制。在兼顧公平和效率的前提下，規定好經(jīng)理人層面、董事會(huì )層面和股東層面各自決策的內容、順序和權力。解決好公司治理結構問(wèn)題，戰略執行在企業(yè)的宏觀(guān)層面就有了制度保障。

推薦閱讀：《看市值第二的集團老板是怎樣煉成的? 品牌營(yíng)銷(xiāo)高手之三國劉備》《品牌競爭的關(guān)鍵——是否成功搶占消費者心智！》《實(shí)現心智聚焦，以視覺(jué)錘戰略夯實(shí)品牌定位釘住挑剔的“TA”》